DELBO

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Il mondo diventa sempre più complesso, i mercati sempre più globali e maturi e la crescita non è più la condizione naturale delle aree in cui operiamo, mentre l’ipercompetizione è ormai comune in molti settori  tra cui i new media. La competizione globale obbliga a ripensare il modo in cui serviamo i nostri mercati.  L’equilibrio nel rapporto di forza tra consumatori e aziende si sposta sempre più verso i primi.

Cosa significa tutto questo?  Che provare a strutturare una strategia globale o locale diventa sempre più difficile, incerto e rischioso.  Non c’è bisogno di farsi paralizzare dalla paura e dall’incertezza, ma non vorrai nemmeno ragionare su fatti e numeri completamente distorti! La verità è che del rischio non si tiene quasi mai conto. A volte ci si accanisce su dettagli e si perde di vista il fatto che il valore complessivo generato sarà certamente diverso da quello pianificato.

Nello sviluppare la strategia di crescita (online) e il business plan dell’azienda con cui sto collaborando per esempio, stiamo lavorando  per tener conto del business risk della strategia che stiamo sviluppando. E’ un duro e paziente lavoro di raccolta dati, costruzione modelli, reiterazione sulle ipotesi fatte.

La matrice di Ansoff

Come si fa un lavoro simile?  Qualsiasi MBA o studente di marketing conosce la matrice di Ansoff, e noi la useremo per stimare le componenti di rischio nella nostra strategia. Come sappiamo A. individua 4 strategie principali che sono penetrazione, sviluppo mercato, sviluppo prodotto, diversificazione e che possono essere rappresentate in un quadrante  con assi prodotto (nuovo/esistente) e mercato (nuovo/esistente)

Il rischio è tanto maggiore quanto ci si allontana da una situazione conosciuta, così le strategie di penetrazione sono, ceteris paribus, meno rischiose di quelle di sviluppo mercato e prodotto, che a loro volta sono meno rischiose di quelle di diversificazione. Per utilizzare la matrice ai nostri fini di valutazione del business risk, devi porti questa domanda: quanta della tua crescita futura viene da nuovi segmenti/mercati? O da nuovi prodotti? O entrambi i fattori?

Una volta individuato il peso delle 4 componenti nel cash flow generato dalle tue strategie future, possiamo scontare queste componenti in base al rischio valutato: ad esempio utilizzando il 10% per rischio basso, 25% per rischio medio e 40% per rischio alto. Il valore risultante della tua strategia sarà così pesato in base alle probabilità di riuscire ad ottenerlo.

Strategia e rischio. Un esempio concreto

Vediamo un caso concreto di applicazione del metodo che ho esposto. Immaginiamo di avere un piano di marketing che prevede un cash-flow di 2.6 milioni di euro, ottenuti tramite vendite a clienti esistenti per 1,6 milioni di cui 0,6 da nuovi prodotti. Un altro milione viene da nuovi mercati/segmenti che si ipotizza di servire, con la metà di questi consumatori che acquisterà i nuovi prodotti frutto dei nostri processi di innovazione.

Il risultato è che il valore della strategia dopo la valutazione del rischio è sensibilmente minore, il che riflette correttamente la probabilità che si avverino le ipotesi di rischio.

Altri elementi che possono essere valutati sono ad esempio la maturità dei mercati target e le reazioni della concorrenza. Ma la realtà è che spesso il rischio non è nemmeno preso in considerazione  nelle strategie e nei business plan. Ma dimenticarsi del rischio è estremamente rischioso.

E tu, stai tenendo conto del rischio connesso alle tue strategie? Nella tua azienda il tema non viene neppure sfiorato? O il rischio fa parte da sempre del vostro framework concettuale? Raccontami il tuo punto di vista nei commenti.