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Il mondo diventa sempre più complesso, i mercati sempre più globali e maturi e la crescita non è più la condizione naturale delle aree in cui operiamo, mentre l’ipercompetizione è ormai comune in molti settori  tra cui i new media. La competizione globale obbliga a ripensare il modo in cui serviamo i nostri mercati.  L’equilibrio nel rapporto di forza tra consumatori e aziende si sposta sempre più verso i primi.

Cosa significa tutto questo?  Che provare a strutturare una strategia globale o locale diventa sempre più difficile, incerto e rischioso.  Non c’è bisogno di farsi paralizzare dalla paura e dall’incertezza, ma non vorrai nemmeno ragionare su fatti e numeri completamente distorti! La verità è che del rischio non si tiene quasi mai conto. A volte ci si accanisce su dettagli e si perde di vista il fatto che il valore complessivo generato sarà certamente diverso da quello pianificato.

Nello sviluppare la strategia di crescita (online) e il business plan dell’azienda con cui sto collaborando per esempio, stiamo lavorando  per tener conto del business risk della strategia che stiamo sviluppando. E’ un duro e paziente lavoro di raccolta dati, costruzione modelli, reiterazione sulle ipotesi fatte.

La matrice di Ansoff

Come si fa un lavoro simile?  Qualsiasi MBA o studente di marketing conosce la matrice di Ansoff, e noi la useremo per stimare le componenti di rischio nella nostra strategia. Come sappiamo A. individua 4 strategie principali che sono penetrazione, sviluppo mercato, sviluppo prodotto, diversificazione e che possono essere rappresentate in un quadrante  con assi prodotto (nuovo/esistente) e mercato (nuovo/esistente)

Il rischio è tanto maggiore quanto ci si allontana da una situazione conosciuta, così le strategie di penetrazione sono, ceteris paribus, meno rischiose di quelle di sviluppo mercato e prodotto, che a loro volta sono meno rischiose di quelle di diversificazione. Per utilizzare la matrice ai nostri fini di valutazione del business risk, devi porti questa domanda: quanta della tua crescita futura viene da nuovi segmenti/mercati? O da nuovi prodotti? O entrambi i fattori?

Una volta individuato il peso delle 4 componenti nel cash flow generato dalle tue strategie future, possiamo scontare queste componenti in base al rischio valutato: ad esempio utilizzando il 10% per rischio basso, 25% per rischio medio e 40% per rischio alto. Il valore risultante della tua strategia sarà così pesato in base alle probabilità di riuscire ad ottenerlo.

Strategia e rischio. Un esempio concreto

Vediamo un caso concreto di applicazione del metodo che ho esposto. Immaginiamo di avere un piano di marketing che prevede un cash-flow di 2.6 milioni di euro, ottenuti tramite vendite a clienti esistenti per 1,6 milioni di cui 0,6 da nuovi prodotti. Un altro milione viene da nuovi mercati/segmenti che si ipotizza di servire, con la metà di questi consumatori che acquisterà i nuovi prodotti frutto dei nostri processi di innovazione.

Fonte del cash flow	Strategia prima della stima rischio Euro .000	Stima aggiustamento rischio	Strategia dopo la stima del rischio Euro .000
Penetrazione	1.000	10,00%	900
Nuovi prodotti	600	25,00%	450
Nuovi mercati	500	25,00%	375
Diversificazione	500	40,00%	300
Totale valore strategia	2.600		2.025

Il risultato è che il valore della strategia dopo la valutazione del rischio è sensibilmente minore, il che riflette correttamente la probabilità che si avverino le ipotesi di rischio.

Altri elementi che possono essere valutati sono ad esempio la maturità dei mercati target e le reazioni della concorrenza. Ma la realtà è che spesso il rischio non è nemmeno preso in considerazione  nelle strategie e nei business plan. Ma dimenticarsi del rischio è estremamente rischioso.

E tu, stai tenendo conto del rischio connesso alle tue strategie? Nella tua azienda il tema non viene neppure sfiorato? O il rischio fa parte da sempre del vostro framework concettuale? Raccontami il tuo punto di vista nei commenti.