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Gluca riflette in questo post – forse allargandosi un poco come commenta Maurizio Goetz – sull’inadeguatezza del sistema scolastico nel produrre apprendimento, attitudini e cultura coerenti con il cambiamento repentino che stiamo vivendo. E in effetti la condivisione, elemento centrale della cultura 2.0, è un vero e proprio tabù nell’insegnamento tradizionale. E non è un caso perchè la condivisione è elemento centrale anche del lavoro in team, altra nozione largamente sconosciuta non solo al sistema dell’istruzione ma in larga parte anche a quello delle aziende.

Ci sono infatti tipicamente tre approcci al lavoro in team, ma solo uno è adatto a tempi di cambiamento rapido e imprevisto.

Gli approcci tradizionali

Tutti fanno tutto. Vi suona familiare? Nella mia esperienza quando gruppi non gerarchici sono lasciati liberi di affrontare un problema insieme, il primo approccio adottato è questo. Il risultato tende a sfociare in tensioni e conflitti di personalità all’interno del gruppo ed è solitamente sub-ottimale

Ruoli e attività vengono condivisi. E’ la situazione tipica delle organizzazioni tradizionali (e gerarchiche) ma anche quella dei gruppi non gerarchici che abbiano già superato la prima fase, quella del tutti fanno tutto. Il problema di quest’approccio sta principalmente nella  definizione delle attività, definizione  largamente funzionale a processi stabili, già conosciuti e invarianti quanto più possibile. Non a caso è l’approccio del The One Best Way nato con il fordismo e la rivoluzione industriale

Condividere e comunicare: un nuovo modo di collaborare

L’epoca in cui stiamo vivendo richiede però sempre più spesso la partecipazione a progetti, che a differenza dei processi continui o batch tipici del manufacturing, sono tendenzialmente unici ed hanno un inizio e una fine con una durata ben definita, anche se incidentalmente quasi sempre superiore a quella inizialmente preventivata.

Anche nei progetti è possibile definire ruoli e attività, ed è proprio ciò che il project management classico fa, così come viene ancora oggi insegnato nelle business school. le attività vengono dapprima listate e poi inserite in una wbs-work breakdown structure

Ma come sa qualunque project manager esperto, l’aleatorietà nella definizione aprioristica di attività e subattività può essere tale da far apparire a consuntivo la wbs stilata a inizio progetto (e la stima dei costi relativa)  poco più di un casuale affastellamento di to-do-list vagamente relazionate tra di loro e con gli obiettivi del progetto. E questo è tanto più vero quanto più sono innovativi i progetti cui partecipiamo, quanta minore è l’esperienza precedente cui riferisi e quanto più stretti i tempi per envisioning e delivery.

In questi casi, sempre più comuni, l’organizzazione ottimale può solo basarsi su:

- Visione condivisa (comunicata, compresa, accettata) da tutti i membri del gruppo degli obiettivi che si perseguono e dello stato futuro, se pur ancora nebuloso, della soluzione a cui si sta lavorando
- Partecipazione volontaria. Non c’è spazio per chi rema contro.
- Assegnazione di responsabilità sugli obiettivi invece che su ruoli e attività.

Le attività vengono definite solo per tempi brevi e vicini al momento in cui le si pianifica e non per tutte le fasi del progetto. La mancanza di ruoli e attività rigidamente definiti a priori consente la massima flessibilità e la collaborazione del gruppo nella soluzione di imprevisti, sempre con il fine di raggiungere gli obiettivi. E’ l’obiettivo che guida più che la sequenza di attività.

Questo è l’unico modo di lavorare in team realmente coerente con la rapida evoluzione delle tecnologie e dei modelli di business della nostra era.

Gli strumenti

Ovviamente le aziende fanno ancora molta fatica ad adottare modelli organizzativi di questo tipo. Tuttavia non è impossibile, esistono già strumenti e tecniche che supportano la comunicazione e condivisione degli obiettivi e delle responsabilità a fondamento del lavoro di squadra.

A livello strategico ad esempio, abbiamo il framework del balanced scorecard di Kaplan e Norton – e delle numerose interpretazioni che ne seono derivate – con aziende di ogni tipo e dimensione che l’hanno già adottato, anche se – ahimè – in Italia la sua diffusione è piuttosto limitata e spesso contestualizzata alla sola misurazione piuttosto che alla gestione strategica.

A livello di project management c’è tutto il movimento dell’agile project management e delle sue numerose implementazioni: Scrum, Xtreme programming e altre che hanno in qualche maniera sistematizzato questo nuovo modo di lavorare in gruppo.

C’è poi tutto un magma di soluzioni ibride che sono arrivate in maniera più o meno naive nelle start-up e nelle aziende innovative, sfociando a volte in null’altro che nell’ingovernabilità e a volte in soluzioni efficaci ed efficienti, coerenti con la dimensione aziendale e la nuova cultura collaborativa

E tu cosa ne pensi? Qual è il punto di vista della tua azienda in merito?